Hjem Tema Skru op for handlekraften!

Skru op for handlekraften!

Hjem Tema Skru op for handlekraften!

Skru op for handlekraften!

by Peter Chr. Andersen
Forandringsledelse

Skru op for handlekraften!

Moderne Læringsledelse handler om at kunne tilvejebringe og lede de omstændigheder, der gør det muligt for medarbejdere at lykkes godt med deres arbejde.

Den del af læringsledelsesopgaven, der handler om effektivt at lede omsætning af læring til reel handling (“transfer”), er visse steder i stigende grad blevet en kerneopgave for HR-afdelingen.

Erkendelsen er: De organisationer, der er synligt gode til ledelse af transfer og som aktivt arbejder med at få strukturer, processer og kulturer, der særligt understøtter transfer, på plads, vil alt andet lige kunne tiltrække og fastholde effektive medarbejdere bedre end de organisationer, der er mindre gode til det.

Med andre ord: Handlekraft (og beslutningsdygtighed) er i stigende grad personlige egenskaber, man gerne vil pleje hos medarbejderne. Særligt når man som virksomhed skal omstille sig mod nye mål.

Ledelsesopgaven

For at kridte banen yderligere op:

Dét, vi siger her, er: I rollen som Chief Learning Officer er du ikke alene ansvarlig for at designe og orkestrere selve lærings- og træningsindsatser.

Som CLO har du et mere omfattende ansvar: Du skal aktivt i din ledergerning sikre, at læringen i sin struktur, i sine processer og i den omliggende kultur støtter en ønsket konkret adfærd i det daglige arbejde.

Og inde i det ansvar ligger din skærpede opmærksomhed på, at du skal påvirke omsætningsprocessen på forskellige tidspunkter, før, under og efter selve læringshændelsen, for hver enkelt medarbejder.

Antagelser

Når vi så derfra taler om, hvad vi mener, der gør sig gældende underliggende selve transfer-processen og de omstændigheder, du som CLO kan påvirke i positiv retning, så er det jo ikke en eksakt videnskab, vi arbejder med her – men snarere en række begrundede antagelser.

Nedenfor er en liste af sådan nogen begrundede antagelser. Nærmere bestemt 6 antagelser og derfor en ufuldstændig liste, som du kan bygge videre på selv.

Kendetegnet for listen er, at disse begrundede antagelser er noget, du som læringsleder kan gøre noget aktivt ved. Noget, du kan påvirke og lede. Og det er vigtigt, når du selv fylder listen videre.

Antagelse #1: Medarbejdere, du træner i konkrete nye færdigheder og adfærd (skills), er bedre efterfølgende til at udføre transfer

Hvor banalt, det end lyder, så er træning af konkrete, afgrænsede og identificerbare arbejdsopgaver særligt effektivt, når det gælder om at sikre omsætningen af det lærte til nye arbejdsopgaver.

Mikrolæring understøtter den antagelse.

Definition: Mikrolæring (eng: microlearning) er korte digitale læringselementer (1 til 5 minutter), der er specifikt designet og udviklet til at opnå et helt bestemt læringsresultat.

Hør her, hvad Alex Mackman, Teknisk Direktør hos vores samarbejdspartner Agylia, siger om den overordnede tanke med mikrolæring også i et transferoptimeringsperspektiv (engelsk:

Antagelse #2: Medarbejdere, du aktivt motiverer til/belønner for at gå ud og anvende det lærte i deres arbejde, er bedre efterfølgende til at udføre transfer

Det betyder, at det giver mening, at du arbejder med forskellige måder at motivere på, naturligvis afhængig af indhold og af de mennesker, der skal trænes.

Et eksempel på det kan være, hvordan du aktivt leder arbejdet med bonusløn.

Antagelse #3: Medarbejdere, du tidligt giver mulighed for at praktisere det lærte, er bedre efterfølgende til at udføre transfer

Sagt omvendt: Fordi vi som mennesker relativt hurtigt glemmer, så betyder det noget positivt for omsætningen af det lærte til handling, at du hurtigt sætter dem i gang med at bruge det i sin hverdag.

I øvrigt så daler motivation også som omvendt funktion af tid – husk det.

Antagelse #4: Medarbejdere, der ikke gennemfører træningen specielt godt, som du efterfølgende motiverer med on-the-job-træning, blive gode til at udføre transfer

Og det er i virkeligheden en ret interessant observation: Du kan altså med fordel altså være opmærksom på mulighederne efter selve læringsinitiativet er afsluttet til også at understøtte opfølgende initiativer. Man kan simpelthen samle ikke-motiverede op efterfølgende

Antagelse #5: Transfer, du planlægger skal ske længere ud i fremtiden, sker i ringere grad end transfer, du planlægger skal ske om kort tid.

Den antagelse peger i i hvert fald 2 retninger.

Dels peger den på værdien af begrebet Relevans: For at være effektfuld, skal træningen opleves meningsfuld og på een eller anden måde være tilknyttet det eksisterende arbejde. Derved kan medarbejderen få øje på sammenhængen til det eksisterende arbejde.

Meget empiri siger, at læring omsættes godt til efterfølgende handling, når det ligger indenfor allerede kendte sammenhænge og kendte arbejdsopgaver – altså dét, man laver lige her og nu, og ikke det arbejde, man et eller andet tidspunkt kommer til at lave.

Dels peger den antagelse på værdien af begrebet Repetition: Struktureret gentagelse af det lærte beskytter investeringen i læringen. Og i virkeligheden handler det om at forstå, hvorfor digitale løsninger til mikrolæring i særlig grad er effektive værktøjer: Mikrolæring og repetition/spaced learning er det perfekte match.

Hør hvordan Alex Mackmann, Agylia beskriver netop det

Antagelse #6: Medarbejdere, du ansporer til at sætte personlige mål for deres egen omsætning af det lærte, øger sandsynligheden for at lykkes godt med det

Når medarbejderen selv sætter ord, hvad han/hun vil opnå i praksis – kortsigtet og/eller langsigtet, så synes det at have en vis positiv effekt på graden af transfer.

Og i særdeleshed, når du konkret ansporer til at udarbejde handlingsbeskrivelser, hvori du beder medarbejderen om at formulere, hvornår han/hun har tænkt sig at implementere det i arbejdet.

Det kan være i et helt simpelt format á la: “Hvad vil jeg opnå og i hvilken sammenhæng vil jeg i praksis udføre det nye lærte, og hvad skal jeg i praksis gøre anderledes.”

Tag lederskabet og hold fokus på handlekraft

Jeg har tidligere skrevet om effektledelse og hvordan du kan arbejde virkelig metodisk og gøre noget særligt for at få et aktivt og brugbart sprog og en god praksis omkring ledelse af effekt. Læs om Niveau 1 Kirkpatrick (Tilfredshed), Niveau 2 Kirkpatrick (Viden) og Niveau 3 Kirkpatrick (Adfærd), hvis du behov for et brush-up på det.

Begrebet Handlekraft fokuserer du på, når du arbejder struktureret med Niveau 3 effektledelse

Helt grundlæggende kan du hente en brugbar tommelfingerregel fra disse metoder:

1: Forbered målingerne

Planlæg, hvordan du vil følge op på effekten af dine læringsindsatser – og hvordan du arbejder aktivt med at påvirke effekten før, under og efter træningshændelser. Du vil kun sjældent reelt kunne følge op på noget som helst efter at et læringsforløb er rullet ud, for så er det simpelthen for sent at indlejre evalueringsmodeller.

2: Udvælg, hvad der skal måles

Identificér og udvælg hvilke læringsinitiativer/kurser, du vil måle på, og på hvilket niveau. Halvérings-reglen virker fint her:

*  Alle læringsinitiativer/kurser måler du på Niveau 1
*  50% af alle læringsinitiativer/kurser måler du på Niveau 2
*  25% af alle læringsinitiativer/kurser måler du på Niveau 3
*  12.5% af alle læringsinitiativer/kurser måler du på Niveau 4
*  og 6.25% af alle læringsinitiativer/kurser måler du på Niveau 5

Du skal identificere og udvælge fordi: Jo højere op i niveauerne i Kirkpatrick-pyramiden, du kommer, og dermed jo mere strategiske læringsindsatserne bliver, des dyrere og mere komplicerede bliver de simpelthen at effektmåle.

3: Implementér målingerne

De forskellige målingsmetodikker er som nævnt beskrevet – så det går jeg ikke ind i her, men måske blot gentage, at dér hvor man siger, at Niveau 1 og Niveau 2 nemmest og billigst kan gennemføres med interne ressourcer og værktøjer, så siger man også typisk, at man skal finde ud af at inddrage eksterne konsulenter til at hjælpe med at udarbejde effektmålinger på Niveau 3 og op – på den ene eller anden måde.

Og det handler bl.a. om at imødekomme evt. kritik for at udarbejde tendentiøse rapporter, der kan beskyldes for at hylde egne resultater ukritisk. Der er altid en risiko for at forurene rapporteringen med for meget internt fnidder om resultatopnåelse, som du kan frigøre dig for.

Men givet, at du arbejder med at opbygge en rimelig robust rapporteringsapparat også på Niveau 3, så kan du sideløbende også begynde at opbygge og indarbejde jeres grundprincipper for, hvordan I vil påvirke jeres evne til at eksekvere og handle på udvikling af transfer  …

Så Key Take-away herfra er

Du skal finde ud af at handle på …

A) … hvordan vil du prioritere og implementere, hvilke af de antagelser fra din antagelsesliste ovenfor, som du vil iværksætte din transferledelse omkring.

B) … hvordan vil du kvalitetssikre (herunder få læringsfagligt review på) jeres læringshændelser og hele den læringsorganisering og (digitale) infrastruktur, som I bruger.

Jeg har hentet inspiration til blogindlægget her – det kan du også

Jeg er blevet inspireret til at sammensætte dette indlæg bla. fra Will Thalheimer, som her i januar 2020 udgav en paper ”Factors that support training transfer: A brief synopsis of the transfer research”.

Jeg har tidligere blevet inspireret af nogle af hans tanker, bl.a i en artikel jeg skrev tilbage i 2018 omkring vedligehold af medarbejderlæring og -træning.

Han er en fin researcher omkring læringsledelse

Supplerende

Jeg tidligere beskrevet en overordnet model for Træningsbehovsanalyser, der i sidste ende giver en basis for at kunne levere en realistisk handleplan/budget. Måske er der yderligere inspiration for dig at hente der.

Uanset

Har du erfaring med dette, vil jeg virkelig høre til, hvad du har gjort og hvordan læringsledelse helt lavpraktisk er struktureret i hverdagen hos jer. Del det gerne direkte med mig eller endnu bedre: Del det på opslaget på LinkedIn.

Som altid: Skriv/ring gerne til mig direkte, hvis du har spørgsmål og gerne vil undersøge og videreudvikle jeres muligheder indenfor digitalt støttet læring/træning – det koster ingenting, at vi tager en snak sammen og du er mere end meget velkommen.

Mail: pca@roiit.dk
Tlf: +45 4043 9668

Mvh

Peter Chr. Andersen
Direktør og idémager