Hjem Tema Ledelse af (virtuel) social kapital i praksis

Ledelse af (virtuel) social kapital i praksis

Hjem Tema Ledelse af (virtuel) social kapital i praksis

Ledelse af (virtuel) social kapital i praksis

by Peter Chr. Andersen
Forandringsledelse

Ledelse af (virtuel) social kapital i praksis

Dette indlæg sætter fokus på, hvordan samspillet mellem en aktiv lønpolitik på den ene side og en ditto personale(udviklings)politik på den anden kan skabe tydelighed i den måde, man leder forandringer til hverdag.

Indlægget bygger på specifikke observationer og erfaringer, jeg har hentet fra rigtige cases fra virksomheder, hvor vi arbejder med at indarbejde den moderne sociale lærende organisation – støttet af digitale sociale læringsrum.

Et konkret bud på, hvad moderne læringsledelse er, når man praktiserer det henne i virkeligheden.

Casen (fiktiv, men realistisk)

Forstil dig en landsdækkende servicevirksomhed med afdelinger i de fire største byer i landet, med 200 højtuddannede og stærkt samarbejdende medarbejdere. De vækster, men er også udfordret af faldende produktivitet og de står derfor overfor at skulle omstille sig til nye handleplaner og strategier, af både indre og ydre omstændigheder. De skal begynde at omlægge nogle af de måder, de arbejder på, for at opnå andre resultater end hidtil.

Ledelsen har i den sammenhæng – i samarbejde med deres medarbejderrepræsentanter – formuleret følgende vilkår for deres bonus-/præstationslønsmodel:

*  “Vi ønsker at styrke fællesskabet mellem vores individuelle fagligheder, så vi bliver bedre til at lære af og med hinanden.”
*  “Vi har behov for at udvikle nye ydelser, der bedre matcher markedet og som øger vores evne til at eksekvere effektivt samt øger vores kapacitet.”

“Medarbejdere, der selvstændigt eller i grupper, gennem sine aktive handlinger …

*  … yder et ekstraordinært bidrag til en styrket fællesfaglighed, hvor man anvender og udvikler eksisterende og nye fora og bidrager til løbende, faglig udvikling; handler i overensstemmelse med  de faglige rammer, principper eller beslutninger, som ledelsen træffer på baggrund af fælles drøftelser, samt at man tydeligt, i sit professionelle virke, prioriterer kundernes, virksomhedens samt fællesskabets interesser over egne ditto.

*  … udviser et stærkt blik for virksomhedens samfundsmæssige opgave, herunder for hvordan vores overordnede formål er styrende for dét, vi alle går og gør i det daglige (f.eks. gennem fælles eller individuelle kreative løsninger/alternativer) og herunder også udviser respekt for, at vi er nødsagede til at revurdere og omlægge vores måde at gøre tingene på, når/hvis vi har uacceptable ventelister, samt at vi er pålagt at skulle kunne dokumentere en sund balance mellem, hvor meget vi koster kontra hvad vi tilfører vores kunder, samt medvirker til løsninger, der både styrker kvaliteten og reducerer omkostningerne for indsatsen.

… vil komme i betragtning til bonusbelønning”

Forestil dig så nu, at du har til opgave at bygge en lærende organisation op omkring de vilkår – fra bunden. Hvad er vejen frem nu? Hvordan vil du gribe den opgave an? Hvad vil du konkret gøre for at sætte et program op, som passer til jeres ledelse?

“Medarbejdere handler kompetent, fordi de har den viden, de skal bruge”

For at gå ind i den tankeproces, kan det give mening at træde et skridt eller to tilbage og tænke lidt mere overordnet.

Virksomheder formulerer og belønner generelt udvikling af både eksisterende og af nye kvalifikationer og kompetencer. Man kompetenceudvikler nyansatte, erfarne medarbejdere og ledere og i reglen snarere end undtagelsen formulerer man, at kompetenceudvikling primært skal ske ved læring i jobbet, suppleret med målrettet faglig opgradering og/eller egentlig efteruddannelse.

Nogle arbejder aktivt med, at lønpolitikken synligt skal støtte udviklingen af effektive og attraktive arbejdspladser – gennem bonusordninger, præstationsløn, lokalløn. For at kunne realisere en given strategi, ser man behovet for at understøtte nogle helt særlige kvaliteter hos det enkelte menneske. Man aktiverer en del af lønmidlerne op mod mål og strategier, så der er sammenhæng mellem elementer i lønnen og den enkelte medarbejders ansvar, kompetencer og resultater.

Når særlige kompetencer, værdier eller egenskaber får strategisk betydning, er det også dem, der skal tilgodeses lønmæssigt.

Som sådan ikke noget nyt – men så alligevel.

Tilbage i tiden har man måske typisk arbejdet med ideen om, at ‘effektivitet opstår som resultat af arbejdsglæde’. En mere moderne antagelse synes nu at være omvendt; nemlig at ‘effektivitet er årsag til arbejdsglæde’. Og at kompetenceudvikling, der specifikt er målrettet netop virksomhedens behov, giver mere engagerede og motiverede medarbejdere, alene fordi medarbejderne oplever, at deres nye kompetencer efterspørges og kan anvendes godt i arbejdet. Så pointen er, at når mennesker placeres i en arbejdssituation, hvor de har mulighed for at være effektive, så vil det styrke deres motivation og arbejdsglæde.

I de virksomheder, hvor man allerede har både fagligt dygtige medarbejdere og det kollegiale samspil er velfungerende – netop som i casen ovenfor, kan ambitionen for den ekstraordinære indsats, som skal belønnes med bonusløn, formuleres særligt højt og virkelig bidrage til at skabe en markedsmæssig fordel.

Og måske i netop de tilfælde kan en nuanceret forståelse af det ledelsesmæssige spillerum, hvori man kan orkestrere læringsledelse, være yderst hjælpsomt og meningsfyldt.

Vilkår forandres

I forlængelse af det: Man kan generelt se, at vilkårene for læring/træning/udvikling af medarbejdere generelt er i væsentlig forandring i disse år.

For det første: Læringsindhold er generelt tilgængeligt alle vegne. I gamle dage var udgangspunktet for læring, at der var en autoritet, der stod bag formidlingen, i et afgrænset pensum, fra en afgrænset kilde: Gå på biblioteket, kig i leksikon, gå i skole. Dette er ikke længere tilfældet. Viden er bare tilgængeligt overalt og fra mange kilder.

For det andet: Der er undervisere/trænere/lærere alle vegne. Der vil altid være brug for rollen som formel underviser, men pga. digitalisering vil fokus meget mere være på at finde ud af, hvor der er relevant ekspertise, som vi kan inddrage – i form af et webinar, en mentor eller en samling af mange kilder, der kan stimulere tænkning. Så man kan med fordel acceptere fra start, at læring/træning – som en social hændelse – vil være langt mere distribueret i mange afkroge af samfundet. Og at faglighed og ekspertise vil betyde mere end rollen som læringsformidler og -fortolker.

For det tredje: Læring/træning fremover vil blive langt mere individualiseret. Vi har altid vidst, at vi som modtagere af læring (elev, studerende, medarbejder) kommer med hver vores bagage og ingen mennesker er ens. Vi har imidlertid ikke tidligere været ret gode til at anerkende dette i form af individuelt tilpassede læringsmiljøer. Men pga. digitalisering og moderne digitale læringsværktøjer kan man nu meget bedre tilgodese særlige behov for læringsmiljø – fri af tid og sted, og sammen med de mennesker, som man trives med.

For det fjerde: Læring – som format er i forandring – over mod langt mere netværksorienteret læring. Fremadrettet vil læring/træning i langt højere grad blive bygget op omkring lærende fællesskaber i samvær med mennesker, som man deler tanker og holdninger med. Det vil ske på alle tider af døgnet, asynkront, frivilligt snarere end tvunget, løst koblet og letbenet snarere end i en sammentømret organisatorisk enhed – selvom mere formelle læringsstrukturer stadig vil forekomme i stort omfang.

Med den kompleksitet i tankerne vil du med viden om, hvordan du designer og målretter dit læringsinitiativ nemmere, kunne vælge at formulere din læringsstrategi, skræddersy dit læringskoncept, tilpasse din kommunikation og prioritere budskaberne – samt vælge læringsledelsesstil, struktur, proces og kultur. Altså; læringslede.

Givet det, så er det eneste, du i virkeligheden har brug for som leder for aktivt at kunne arbejde med ledelse af læring, det er at lære at kende forskel på og navigere imellem 4 arketyper for læringsledelse. Disse 4 arketyper er defineret omkring dine præferencer mht. dét at lede læring (”Hierarkisk” kontra ”Distribueret” læring samt ”Individuel” kontra ”Kollektiv”) – og er indfanget i en brugbar arbejdsmodel, som vi kan tale ud fra. Se modellen nedenfor her.

Hver af de 4 præferencer er kendetegnet ved karakteristiske foretrukne læringsstrukturer, -processer og -kulturer og dermed også ved særlige forventninger til dit passende lederskab – idet man erkender, at vi som mennesker i virkeligheden sjældent er så markerede og at vi ofte vandrer mellem præferencer afhængig af tid og omstændigheder.

Når du på den måde får dannet dig et overblik over relevante handlemuligheder, så vil du kunne begynde at besvare spørgsmål som:

*   Hvad er læring hos os, hvordan opstår det og hvor sker det.
*   Hvad er mine muligheder som leder omkring, hvad jeg vil lede, hvor jeg vil lede det og hvordan vil jeg lede det?
*   Og hvis jeg kan bestemme de fysiske rammer for læringsrummet, hvad vil jeg så vælge?

Principper for Hierarkisk Kollektiv læringsorganisering

I vores case her, vil man kunne hente inspiration i den arketype, vi kalder Hierarkisk Kollektiv læringsorganisering.

De strukturer, processer og kulturer, som præger netop den type af lærende organisation, har nogle egenskaber, som kan være attraktive at stræbe efter, givet de mål, som casevirksomheden har sat sig for at styrke deres social kapital.

Så lad os kigge lidt nærmere på, hvad der præger et design som det.

Struktur
*   Synlige og veldefinerede belønnings- og organisationsstrukturer kombineret med et dertil passende læringsadministrativt apparat / digitalt læringsstøttesystem
*   Deltagelse i / støtte af den fælles vision om retning og mål er med til at påvirke og udvikle strukturer og roller.

Proces
*   Læringen/træningen styres. Hvor og hvorfor der skal undervises i hvad og læringspiloter/administratorer sikrer, at undervisere følger standarderne – og den enkelte medarbejder er ansvarlig for egen læring
*   Læringens succes er defineret af test og evaluering, mens organisatorisk succes er bestemt af den afledte adfærd og de resultater, man kan spore.

*   Alle – undervisere, læringsadministratorer og medarbejdere – indgår i det samlede lærende fællesskab og alle står på mål for organisationens fælles visioner, værdier og formål.
*   Det er relativt fastlagte metoder for, hvordan man opsamler og kvalificerer læringsinput fra fællesskabet – og hvordan man responderer og giver feedback derpå
*   Styringen af fællesskabets værdier er i princippet delt af alle i fællesskabet – alle har et ansvar.
*   Effektmålingen af medarbejderens læring foretages ud fra klassiske videns-/adfærdsvurderinger (tests og afprøvninger) samt ud fra ledelsesmæssige vurderinger af medarbejderens bidrag til fællesskabets overordnede udvikling.

Kultur
*   Det er fagpersonalet / underviseren, der er ansvarlig for kvaliteten af læringsmaterialet, mens det er læringsadministrationen, der sikrer det overordnede faglige afvikling/udvikling.
*   Ekspertisen i at formidle og fremme de overordnede missionsmål er et fælles ansvar/opgave i hverdagen.
*   Relationer mellem undervisere, læringsadministration og medarbejdere defineres af den fælles vision og målsætning for virksomheden.

Så hvad betyder dette for din ledelse fremadrettet – helt kort?

Uanset hvilket læringsorganisatorisk design, du bygger op, skal du tilsvarende finde et lederskab, som bliver mest hjælpsom for at nå målet.

Eller sagt på en anden måde: Du skal som leder være klar på, at forskellige læringsdesign kræver forskellige ledelsesdesigns og når du bliver skarp på dette, opnår du en mulighed for at nuanceret tilpasse dit lederskab til den givne opgave.

I denne case – og med dette specifikke design – vil du således kunne koge essensen af hjælpsom ledergerning ned til følgende:

1) Forventninger
For at opnå succes med dit lederskab i netop et læringsmiljø, som det Hierarkisk Kollektive læringsmiljø, så indebærer det, at du leder i henhold til de krav, som interne og eksterne autoriteter stiller til, hvad der skal læres og kunnes.

Samtidig skal du være i stand til at skabe fællesskab omkring de normer, værdier, principper og praksisser, der skal være specifikke for netop jeres læringsmiljø og -fællesskab.

Så der er to væsentlige opgaver her.

2) Krav til din viden og ledelsesmæssige færdigheder
Et læringsmiljø, som det Hierarkisk Kollektive læringsmiljø, værdsætter typisk en leder, der:

*   Formulerer og modellerer – og belønner – de væsentligste fælles værdier
*   På en god måde indarbejder interne og eksterne krav og derigennem omformulerer dem til daglig praksis i fællesskabet
*   Opbygger og vedligeholder stabile og autentiske relationer med medarbejderne baseret på de fælles værdier og normer

Så kan du – i sådant et miljø – komme derhen til, at du omsætter disse forventninger og krav i din måde at være læringsleder på, så er det mit bud, at du er godt på vej til kunne udøve aktiv ledelse af jeres (virtuelle) sociale kapital – effektivt…!

Hvordan kommer du i praksis i gang med dette?

Der skal jo naturligvis være en anledning – ofte i form af en ny vedtaget strategi, der skal udmøntes i nye aktiviteter. Enten fordi du ser behovet, inden du går i gang med at udarbejde diverse handleplaner, eller at du simpelthen konstaterer et stykke henne i processen, at omstillingerne bare ikke sker.

I virkeligheden er organisatoriske tilpasningsprojekter noget, man skal tage en smule tilløb til. Og i virkeligheden er det også en proces alene at komme der hen til at kunne konkretisere og sætte ord på behovet.

Vores erfaring er, at den tankemodningsproces naturligvis er noget, man selv går og arbejder med. Nogle har ressourcer til selv at iværksætte tiltag, andre supplerer med ekstern støtte til at nå i mål med en handleplan. Vi som specialrådgivere inden for digitalt støttet læringsstrukturer kan hjælpe med at projektere og gennemføre pilotprojekter, så der sker varige tilpasninger. Der er mange veje til at komme i gang.

CLO workshoppen

I fald du er derhenne i din proces, at du skulle være nysgerrig på at ville teste, hvordan du kunne få bedre styr på at rulle læringsrum ud i din arbejdsplads – uden at det springer alle budgetter – og før end du brænder flere penge af på budgettet for kompetenceudvikling end højst nødvendigt, så kunne du tage et kig på “CLO – Chief Learning Officer Workshop” som en mulighed.

Det er en 2-dags workshop (8 timer) + forudgående forberedelse + efterfølgende implementeringscoaching.

Den handler om at “gøre det rigtige fra start” og sigter på at løse problemer, når du …

✔ … har mistanke om, at I selv saboterer jeres egen kompetenceudvikling (uden at vide hvordan)
✔ … har en formodning om, at medarbejderne ønsker et andet lærings-setup end det nuværende
✔ … ikke tydeligt nok adskiller jer fra konkurrenterne
✔ … oplever, at nye medarbejdere har for svært ved at blive effektive (at det tager for lang tid)
✔ … oplever, at medarbejderne for ofte (og for længe) siger: ”Det har jeg ikke tid til”
✔ … mangler en klar, ensartet og tydelig formulering af jeres kernekompetencer
✔ … oplever, at I godt kan sælge jeres læringsinitiativer ind på den korte bane, men effekten udebliver på det længere sigt

CLO Workshop

Uanset

Har du erfaring med dette, vil jeg virkelig høre til, hvad du har gjort og hvordan læringsledelse helt lavpraktisk er struktureret i hverdagen hos jer. Del det gerne direkte med mig eller endnu bedre: Del det på opslaget på LinkedIn.

Som altid: Skriv/ring gerne til mig direkte, hvis du har spørgsmål og gerne vil undersøge og videreudvikle jeres muligheder indenfor digitalt støttet læring/træning – det koster ingenting, at vi tager en snak sammen og du er mere end meget velkommen.

Mail: pca@roiit.dk
Tlf: +45 4043 9668

Mvh

Peter Chr. Andersen
Direktør og idémager