Hjem Tema Mikro-interview: Erfaren Chief Learning Officer taler om ‘Mellemrumspotentialet’

Mikro-interview: Erfaren Chief Learning Officer taler om ‘Mellemrumspotentialet’

Hjem Tema Mikro-interview: Erfaren Chief Learning Officer taler om ‘Mellemrumspotentialet’

Mikro-interview: Erfaren Chief Learning Officer taler om ‘Mellemrumspotentialet’

by Peter Chr. Andersen
Læringsledelse i lyset af Coronavirus / covid-19

Paradoksledelse i digitale sociale læringsfællesskaber

Kim Callesen arbejder til dagligt som centerchef i headspace Aabenraa.

Udover det, løfter han opgaven som Chief Learning Officer / CLO for virksomhedens ca. 1.000 lønnede og ulønnede medarbejdere i hele landet, i og med han er faglig ansvarlig for headspace academy. CLO-titlen eksisterer ikke formelt i headspace, men det er dét, han i praksis også er.

I det her usædvanlige mikro-interview deler Kim meget indsigtsfuldt oplevelser og erfaringer med hans arbejde med at opbygge og drive digitalt støttede lærende sociale arbejdsfællesskaber.

Han “går direkte på” om, hvorfor det arbejde udfordrer ikke alene hans egen ledelse, mens også hele organisationens måde at tænke og arbejde udviklende på – til inspiration og videretænkning for alle, der arbejder progressivt med L&D / læringsledelse.

Om headspace academy

headspace er én af Danmarks største frivillige ungerådgivningstilbud for sårbare unge. De har på få år bygget mere end 20 centre op rundt omkring i Danmark under paraplyorganisationen Det Sociale Netværk. Tilbage i 2018 startede de opbygningen af headspace academy (nu kaldet hs Lab). Et digitalt båret læringsmiljø for deres frivillige og lønnede medarbejdere, som et supplement til et grundlæggende behov for at sikre kvalitet i hverdagens arbejde. Omdrejningspunktet i akademiet er tanker og metoder for social læring og om at op- og udbygge sammenhængskraften på tværs af landet i alle centrene omkring kerneopgaverne og organisationens værdigrundlag: ”Vi er nogen at tale med”.

headspace academy er bygget op omkring en decentralt funderet læringsorganisering, sammenstillet af et kollektiv af læringspiloter (læringsfacilitatorer) – én fra hvert headspace center over hele landet. Herfra styrer de den fælles sociale læringsdannelse via en serie af ”læringshændelser” 4-6 gange om året omkring kernetemaer, som læringspilot-kollektivet i fællesskab beslutter er relevant og meningsfuldt at køre kompetenceudviklingsfokus på. I læringshændelserne tematiserer de meget specifikt kvaliteten og udførslen af en konkret dagligdags arbejdsopgave. Læringsformatet er opbygget i moderne principper og fortolkninger af Deliberate Practice teknikker og er som udgangspunkt videobåret mikrolæring. Fra centralt hold i sekretariatet udvikler og styrer man de formelle kompetenceforløb. De forløb, som man obligatorisk skal gennemløbe, når man kommer ombord i organisationen, for at kunne arbejde med de unge – både som ulønnet og som lønnet medarbejder. Både de decentrale og de centrale forløb afvikles digitalt og mobilt og samordnes med analoge forløb, som også gennemføres i hverdagen.

Kim var med fra akademiets start, grundlagde organiseringen og leder den dag i dag fortsat udbygningen af indsatsen.

headspace academy 2

Indflyvning

Kim: Hvem er jeg i mit arbejde? Jeg er ham, der leder sociale læringsfællesskaber – i en ekstremt løst koblet organisation.

Jeg skal ha’ nogen af vores lønnede medarbejdere, der i princippet har en anden chef end mig, og som er superveltrænede i at lede skræddersyet træning af frivillige, til at være med til at lede hele organisationens kompetenceudvikling.

Til dem siger vi meget specifikt: ”Nu skal du træde i karaktér som læringsfacilitator i vores lærende organisation”. Det kan for nogen være rimelig angstprovokerende.

Jeg har nogle chef-kolleger, der naturligvis er rigtig gode til at sætte retning og motivere og anspore deres medarbejdere. Og det gør de i en rodfæstet kultur om, at vi rigtig gerne må være i tvivl – til dels fordi vi pr. definition ofte står i meget uforudsigelige arbejdssituationer, som netop kræver, at vi ikke på forhånd har svaret. At vi lytter snarere end taler.

Jeg havde nok troet i sin tid, da vi startede headspace academy, at vi kunne bygge på den ”tvivls-/ lyttekultur”. Og det kan vi virkelig også langt hen ad vejen. Det kørte faktisk rigtig fint, da vi i sin tid kørte pilotprojektet, hvor vi gradvist skalerede udrulningen af vores lærende organisationen. Først med de første læringspiloter fra de 4 første headspace centre, og også med næste 8. Men så glippede det en lille smule, da vi skalerede helt op på nationalt plan. Vi mistede lidt momentum i samtalen i vores Læringshændelser og i vores udveksling af faglighed – selvom vi har en didaktik, der virkelig støtter os. Og måske glippede det til dels, fordi vi samtidig rullede vores formelle læringsplatform ud, som måske slørede kommunikationen om intentionerne med social læring en smule.

I bakspejlet er der helt klart noget med timing, med tid og noget med nærvær.

Og så er der det åbenlyse faktum, at når man udruller en ny læringsorganisering, så lærer vi også selv noget undervejs. Vi vidste det godt – og vi talte om, at vi asfalterer, mens vi kører her – og at det i virkeligheden betyder, at det læringsmiljø kommer ud at leve på måder, vi ikke havde set komme. Der kom ny viden, som vi hele tiden skulle forholde os til. Men måske lyttede/tvivlede vi ikke nok i fællesskabet.

Paradokset

Kim fortsætter: Og hvad er det så for en måde, jeg vælger at forholde mig til det problem, at den sociale læring går i stå – det sociale i social læring li’som bare holder op? Jeg går sjovt nok i virkeligheden i den modsatte retning og anlægger en mere stram ledelse, lige så snart jeg oplever et problem. Jeg centrerer læringsledelsen. Helt konkret, så hjemtog jeg al ledelse og planlægning og styrede det hele stramt. Udstak retningslinjer tydeligt. Og det gik også godt i og for sig. Vi fik umiddelbart klart bedre styr på processer og der kom struktur og fremdrift i produktionen af læringshændelser og læringsindhold. Men det i sig selv er en selvmodsigelse at monopolisere ledelsen på den måde, for det skader hovedformålet med at udnytte fællesskabets sammenhængskraft og fællesskabets styrker.

Og så tænker jeg: Hvordan bekæmper jeg den trang til stram ledelse. Og hvor er anerkendelsen for at turde at stå fast i en tvivlende implementering, uden at stramme op.

Der er jo logisk for mig, at der ikke er nogen af mine kolleger eller min direktør, der klapper mig på skulderen, hvis jeg står overfor et læringsledelsesproblem og siger: ”Det ved jeg ikke, hvordan jeg skal løse”. Måske kan det være bedre, hvis jeg i stedet siger: ”Det ved jeg ikke, men lad os finde ud af det sammen”, så vi ledelsesmæssigt replikkerer det læringsrum, som vi gerne vi have, at vores medarbejdere og frivillige skal skabe og være i, i deres arbejde.

Der er jo virkelig noget interessant i den måde, jeg har kørt projektet: Gradvist udrulning og test. Først med 4 læringspiloter i den første arbejdsgruppe: ”Tjek”. Så med 8: ”Tjek”. Og så med alle 16 dengang. Der har ikke som sådan været noget med nogen usikkerhed undervejs i processen. Og det var jo fint. Det kørte. Men når jeg ser tilbage, så har den sikkerhed i udrulningsplanen på sin egen lidt mærkværdige facon været bidragende til at skabe den udfordring, vi nu står og skal løse. For processen fjernede i virkeligheden al den usikkerhed og tvivl, som er kernen og som er det, vi skal mestre at trives i. Det blev i virkeligheden for kedeligt og for forudsigeligt at være en del af akademiet. Ved at fjerne tvivlen, fjernede vi også dermed den altafgørende lyst, nysgerrighed og motivation for at ville deltage: Vi fjernede tvivlen og lysten til at løse udfordringer sammen.

Der er et clash, som også handler om, hvordan man er selv som leder. Kan man selv rumme usikkerhed i ledelse? Man ramler ind i hvad som helst. Bl.a. som dem, der ikke engang selv køber ind på præmissen om, at ”kaos er godt” for fælles læring.

Sideløbende monologer skaber ikke dialog. Der er noget ”mellemrumspotentiale” lige dér, der simpelthen går tabt for os.

Hvad så herfra?

Peter: Så hvad tænker du nu?

Kim: Jeg vil have fuld transparens fremover. Konkret vil jeg på mit næste arbejdsmøde med læringspiloterne nu her i april invitere til en kollektiv snak om værdien af den ”Kollektive Samtale”. Hvad er værdien af den måde at arbejde på for os i headspace.

Peter: Hvilke værdier søger du?

Kim: Først og fremmest: Jeg vil have en fælles grundforståelse af, hvad der bringer os som organisation til at ville bruge alle vores færdigheder sammen. Relevans for den enkelte, sammen. Meningsfuldhed. Det store ”Hvorfor gør vi det her sammen”. En aktiv undren.

Peter: På hvilken måde bliver den næste læringshændelse så anderledes, tænker du?

Kim: Helt grundlæggende tænker jeg, at den næste læringshændelse før sommeren skal blive meget mere dialogbaseret. At vi udfordrer hinanden. Anerkender hinanden. Tager hinanden i hånden. Tidligere har det i virkeligheden mere været, at man har udvist hinanden anerkendelse for at have gennemført en veludført monolog. Udvekslingen og samtalen som aktivitet har i princippet været lidt uinteressant. Den har været gået i stå. Og når man givet feedback, har det også været i en art monolog. Sideløbende monologer skaber ikke dialog. Der er noget ”mellemrumspotentiale” lige dér, der simpelthen går tabt for os.

Når jeg taler med nogle af mine kolleger også udenfor headspace, så arbejder alle næsten uden undtagelse med diverse former for formel monologisk læring. Og det er rigtig fint. Og samtidig, så næsten alle dem, jeg taler med, drømmer tilsvarende om også at lave sociale reflekterende og lærende fællesskaber, fordi de kan se meningen med. Men de er bare ikke kommet ret langt, fordi selve præmissen for den sociale læring strider mod alt, hvad vi ellers går og gør og som vi forbinder med at være den ”kompetente medarbejder” og/eller leder. Jeg hører og oplever, at i langt de fleste virksomhedskulturer er det grundfæstet, at man skal kunne eksekvere effektivt og udvise viden og færdigheder, der aktivt løser problemer – og det er det, man/vi belønner hinanden for.

Så når man inviterer til et reflekterende læringsrum og til at være i tvivl sammen, så møder vi modsætningen – lige dér. Og når vi forsøger alligevel, så kompenserer vi ved at skabe lidt halve løsninger. Ensrettede tvivlsrum, hvor vi har sat retningslinjerne og leveret færdigformulerede grundværdier.

Hos os skal vi forsøge at holde fast ved nogle sociale læringsprincipper, som kan skabe sammenhængskraften. Der skal være noget at stille spørgsmålstegn ved. Der skal være en ramme, som man kan se og forstå. Ja – og netop præcis det. For man kan først reelt stille spørgsmål og undres, når der er noget at tale om og op imod (Feks. en medarbejdermanual eller et onboardingforløb). Vi er nødt til at bygge den nødvendige undren og spørgende kultur op fra bunden. Og det er noget alle centerchefer skal være med til – og der er en parallel proces, også på niveauet under centerchef; hos læringspiloterne.

Peter: Så er der så noget med en belønningsstruktur og -kultur, der skal justeres?

Kim: Ja, vi skal lære at belønne dét at være i ”udforsknings-mode”. Det er SÅ uendelig nemt at falde ind i den belærende rolle kollega-til-kollega og leder-til-medarbejder. Og det skal vi også, men bare ikke hele tiden og slet ikke altid. Og ikke i vores social lærende fællesskaber. Det er ikke produktivt.

Peter: Ved du, hvordan du vil understøtte det?

Kim: Nej – og det skal heller ikke være mig, der kommer med svarene på det problem. Det SKAL vi løse i vores fællesskab.

Jeg bliver NØDT til at være i facilitator-rollen for at få mellemrumspotentialet i spil…!

Dette er et interview

Interviewet er udtryk for den interviewedes erfaringer og holdninger.

Har du en god idé til et mikro-interview om et aspekt indenfor læringsledelse, kan du indsende dit forslag til os her, så tager vi en snak om det.

Og som altid i øvrigt: Skriv/ring gerne til mig direkte, hvis du har spørgsmål og gerne vil undersøge og videreudvikle jeres muligheder indenfor digitalt støttet læring/træning – det koster ingenting, at vi tager en faglig snak sammen og du er mere end meget velkommen lige her og nu.

Mvh

Peter Chr. Andersen
Direktør og idémager
Mail: pca@roiit.dk
Tlf: +45 4043 9668

It og organisation – baggrundsinfo

headspace academy er digitalt set opbygget i 2 læringsplatforme: Dels Agylia LMS, der hovedsagligt løfter opgaven med centraliseret formel læring, dels Facebook Groups (en såkaldt “Hemmelig gruppe”), der løfter opgaven med decentraliseret social læring.

Designet af den samlede digitale læringsløsning er fra start tænkt løstkoblet og har kunnet administrativt styres ind i headspace eksisterende digitale landskab uden yderligere store tilpasninger og it-omorganiseringer. De bærende principper for digitaliseringen har været kendetegnet af enkelhed og robusthed – fremfor kompleksitet og revolution. Brugergrænsefladerne er enkle og meget nemme at gå til for dem, der skal bruge dem i hverdagen. Det har været vigtigt fra start, at onboarding i miljøet er så ubøvlet, som muligt. Fokus har været mindst muligt på selve det læringsdigitale – mest muligt på det organisatoriske. Det udviklende HR-arbejde. Opbygge sammenhængskraften vha meningsfyldt fælles læring.

Pilotprojektet, der rullede platformene ud, handlede om at stable en ny læringsorganisering på benene med en fælles metode og tilgang, få sat (digitalt-støttet) kompetenceudvikling endnu mere på ledelsesagendaen, for overordnet set yderligere at støtte kvaliteten i en progressiv vækststrategi.