Forandringsledelse

Att. HR-nørd: Kom med – vi kigger nærmere på ledelse af tillid

I det her indlæg drøfter jeg ledelse af forskellige typer af tillid.

Tillid er en primær del af fundamentet for samarbejde og således også en del af fundamentet for moderne social læringsmiljøer – og alene derfor er det et værdigt emne at forholde sig til, når vi arbejder med ledelse af lærende fællesskaber og forandringsledelse.

Kom med nedenfor i mit sammenkog af, hvad et specifikt hjørne af tillidsforskning peger på. Dyk ned i nuancer og karakteristika og brug det efterfølgende til at tænke over, hvordan du selv opsætter dine strukturer, kulturer og processer for jeres sociale læringsinitiativer.

Indflyvning

Effektiv virksomhedsledelse fordrer altid samarbejde mellem flere kolleger og medarbejdere på tværs i og udenfor organisationen. Ingen kan udvirke noget uden at samarbejde – og supplerende ved vi, at medarbejdere alt andet lige vil handle og agere kompetent i deres arbejde, fordi de har den viden, de skal bruge.

Selve evnen til og forståelsen for dét at kunne samarbejde kan være netop den afgørende faktor for, hvorvidt man som virksomhed opnår fordele i forskellige sammenhænge. Herunder for, hvordan man løser konflikter, beslutter bedre og dermed øger chancer for, at beslutninger vitterligt gennemføres i virkeligheden og man opnår nye resultater sammen.

Tillid er et vigtigt smøremiddel til samarbejdsprocesser, fordi tillid direkte understøtter en mere effektiv samarbejdsproces. Tillid styrker kommunikation og forhandlingen mellem mennesker. Omvendt kan mistillid begrænse dialogen og den meningsfulde forhandling.

Dét, at man som leder arbejder aktivt med tillidsudvikling i samarbejdsprocesser, kan være ganske udfordrende og virkeligheden rimelig bøvlet.

Medarbejderes interesser, værdier og problemdefinitioner kan være i indbyrdes konflikt, eller magtfordelingen mellem de deltagende samarbejdsparter er skæv, og personlig risiko og sårbarhed er derfor ikke fordelt ligeligt.

På den måde bliver spørgsmålet om, hvordan forskellige former for tillid (eller mistillid) kan udvikle sig i samarbejds- og fælles læringssituationer og deres indflydelse på procesresultater et vigtigt spørgsmål.

Lad os dykke ned i, hvordan du kan komme til at kunne skelne mellem forskellige former for tillid og hvad du kan finde af ledelsesmæssigt handlerum i det.

Definition af begrebet tillid

Helt kort: Begrebet tillid kan beskrives som en 3-delt relation, i hvilken en person tiltror en anden person eller et system at gøre noget i en bestemt sammenhæng/given anledning.

Begrebet tillid er naturligvis forsket på i alle ender og kanter. Når jeg imidlertid skal arbejde med tillid i praktisk læringsledelse, har jeg ofte behov for at kunne skelne varianter og typer fra hinanden, så jeg kan designe en hensigtsmæssig ledelse og knytte det an til de interventioner, jeg gerne vil udføre – typisk når vi opstiller og designer politikker og roller/ansvar i en ny lærende organisering ud fra principperne i netop digitalt støttede sociale læringsfællesskaber.

Denne relativt simple model virker for mig og som fortæller mig om, hvad tillid er for en størrelse. Modellen er beskrevet af to forskere (M. J. Stern and K. J. Coleman, hvis artikel jeg har refereret til længere nede i indlægget her) og den foreskriver kort fortalt, at tillid alt andet lige forekommer i 4 forskellige former, som jeg kan arbejde aktivt med:

Type 1: ”Grundlæggende tillid” – den tillid, vi hver især har i os

Typen ”Grundlæggende tillid” (min oversættelse af eng: ”Dispositional Trust”) handler om ”arv og miljø”, og er den tillid, vi som enkeltindivider generelt har iboende i os overfor andre mennesker, organisationer og systemer – og også den tillid/mistillid vi ”automatisk” eller rutinemæssigt har til autoriteter og folk med fine titler i bestemte situationer af ingen årsag end vedkommendes hhv. organisationens titel. Det er den bagage, vi hver især “kommer med” ind i fællesskabet.

Når vi taler om denne type af tillid særligt i forhold til samarbejde og socialt lærende organisationer, er det fordi, at den form for tillid er fundamental for al anden tillidsdannelse. Grundlæggende tillid kan man som organisation arbejde med at påvirke ved, at man aktivt udtrykker og sætte normer og standarder for, hvordan man i virksomheden generelt er sammen i virksomheden.

Forskning peger på, at i de mere åbne og inkluderende organisationer, optræder medarbejdere generelt mere tillidsfuldt end i de mere konkurrenceprægede og måske hemmelighedsfulde virksomhedskulturer.

Og man peger på, at denne type tillid kan være særlig vigtig at forholde sig til, særligt når man arbejder med at skabe især større samarbejdssammenhænge med mange mennesker involveret, alene fordi antallet af deltagere i samarbejdet simpelthen er for stort til at overskue for den enkelte menneske. Det er i praksis være svært at udvælge og opbygge personlige tillidsfulde relationer til andre enkeltpersoner i større grupper. I de tilfælde vil kommunikationsarbejdet for en virksomhed omkring hele læringsinitiativet betyde forholdsvis meget – og åbenhed i formidlingen vil påvirke tillidsniveauet generelt.

En måske lidt pudsig observation er så også, at mennesker med et relativt højt Grundlæggende Tillidsniveau sjældent indgår aktivt i en samarbejdsrelation i de tilfælde, hvor selve organisationen, hvori samarbejdet udspilles, selv nyder høj tillid. Man stoler simpelthen på, at organisationen i sig selv ”gør det rigtige”, så hvorfor selv aktivt bidrage som individ.

Type 2: Rationel Tillid

Sagt enkelt: Rationel tillid (min oversættelse af eng: ”Rational Trust”) er primært baseret på vores forventninger til gensidighed eller til vores opfattelse af nytteværdien af den relation, som vi er på vej at indgå i. Dette nærmest økonomiske perspektiv på begrebet tillid er bygget vores forudsigelser af og erfaringer fra tidligere resultater, når vi tidligere har udvist tillid. (Nærmest en personlig cost/benefit-analyse: “Gider jeg deltage”. “Kan det mon betale sig”).

For at man som person/medarbejder kan agere effektivt ud fra en forståelse af denne type af tillid, så kræver det alt andet lige, at man selv har tilstrækkelig information til, at man kan foretage en vurdering af forventede resultater af et givet samvær. Ens opfattelse af evner til at udføre det, man samarbejder om, hos den person, som du udviser tillid til evne, bliver centralt. Begrebet ”integritet” komme således også til at betyde noget; oplevelsen af, at vedkommende tidligere har ”leveret” konsistent og troværdigt.

Rationel tillid bygger man altså ud fra tilgængelig information om de sandsynlige resultater af have tillid til en anden person vil være personligt værdifulde for dig.

Når det handler om, at relationen kan betale sig, så bliver samværet alt andet lige en art udveksling af ydelser. En slags handel, hvor sikkerhed for handlens gennemførsel bliver et bærende element. ”Kan jeg være sikker på, at jeg får det, jeg vil have ud af samværet”

Når du som leder arbejder aktivt med denne type af tillidsdannelse, så anerkender du implicit logikken i, at de medvirkende personer/medarbejdere i læringsfællesskabet alt andet lige også baserer deres deltagelse på beregningsmæssige forventninger til personlige fordele. Og når du går ind i den logik for at aktivt at drive det sociale læringssamvær fremad og skabe resultater, så skal din kommunikation og din ledelse demonstrere, hvordan fordelene ved deltagelse opvejer omkostningerne for deltagerne. Derigennem kan du støtte netop de medarbejdere hos dig, som særligt lægger disse stærke handels-sikkerhedsværdier til grund for at ville deltage i udveksling af ideer og samarbejde med kolleger. Og vær omvendt opmærksom på, at mistillid vil opstå i fællesskabet, hvis “handlen går i fisk” og forventningerne ikke opfyldes, eller hvis man oplever, at den person, som er genstand for udvist tillid, viser sig i virkeligheden at være inkompetent og uforudsigelig.

Type 3: Tilknyttende Tillid

Når du arbejder med denne type af tillid – den Tilknyttende Tillid (min oversættelse af eng: ”Affinitive Trust”), så fokuserer du på vores almene opfattelse af vores medmenneskers venlighed, integritet og andre personlige og sociale egenskaber. Som individer bygger vi tillid gennem vores følelser og oplevelser af social samhørighed, positive fælles oplevelser, opfattelse af fælles identiteter og/eller vores antagelser om fælles værdier. Den primære sondring mellem Tilknyttende Tillid og Rationel Tillid er fokus på personlige kvaliteter snarere end på en direkte beregning af et forventet resultat af den pågældende handling.

Medarbejdere, der sætter særlig pris på harmoni og balance i samværet med andre mennesker, vil typisk tillægge større værdi til forskellige former for Tilknyttende Tillid end medarbejdere, der mere baserer sine beslutninger om og vilje til deltagelse i samarbejdende og lærende fællesskaber på udvekslingsnormer og sikkerhedsværdier (Rationel Tillid) gør.

Typisk udvikler vi vores personlige værdier bl.a. gennem spejling og sammenligning med andre mennesker, som vi føler er vigtige og væsentlige af en eller anden grund. Det faktum kan man som leder anerkende og bygge på ved at skabe samarbejdsmiljøer, der faktuelt muliggør face-to-face samarbejde på arbejdspladsen, når man opbygger lærende fællesskaber og relationer mellem medarbejdere. I takt med at personlige relationer opstår og medarbejderen derigennem oplever tilknytning og en grad af sammenhørighed med sine kolleger, så opstår der gradvist også en mulighed for, at man som kollegaer begynder at forstå hinandens præferencer og referencer og derved opstår der alt andet lige mulighed for, at der kan ske forskydninger henimod delte værdier.

Antagelsen er her, at disse delte værdier vil bidrage til fælles problemdefinition, til gensidig forståelse af forskellige interessenters interesser, til omtanke for andre aktører og til udvikling af fælles billede af mulige alternative handlingsforløb og processer. Alt sammen elementer, som indgår som væsentlige dele i en vellykket samarbejdskultur, måske særligt i meget værdiorienterede virksomheder og organisationer – også når konflikter skal løses i det daglige arbejde. Noget, der kan være værd at stræbe aktivt efter langsigtet.

Type 4: Formel Tillid

Formel Tillid (min oversættelse af eng: ”Procedural Trust”) eller Systembaseret Tillid, handler om, hvorvidt de opstillede samarbejdssystemer og organiseringer i sig selv positivt understøtter tillid mellem medarbejdere/deltager i fællesskabet.

Man taler om, at positive kontrolsystemer i virkeligheden så at sige overtager opgaven og rollen som tillidsvækkende foranstaltning fra de andre tillidsbegreber.

Sagt på en anden måde:

De kontrolfunktioner, som du designer og implementerer til at sikre, at samarbejdende kolleger interagerer “rigtigt” med hinanden, kan i sin essens og alene qua sin eksistens påvirke selve tillidsudviklingen både positivt og negativt.

For på den ene side reducerer kontrolsystemer risikoen for fejl i samarbejdet, gennem at spænde en slags sikkerhedsnet ud under parterne. Her antages det, at den person, som er genstand for tillid, forventes at overholde reglerne. Som deltager i samarbejdet skal man ikke vurdere hinanden eller følge følelser og fornemmelser. Det overlader man så at sige til de mekanismer og organiseringer, vi arbejder i og under indenfor systemet.

På den anden side kan, ellers troværdige handlinger mellem kolleger, tilskrives kontrolsystemet snarere end den tillid, man ellers som kolleger ville udvise overfor hinanden.

Uanset: I begge tilfælde reducerer tilstedeværelsen af kontrolsystemer selve behovet for de andre former for tillid.

Så givet, at det er rigtigt, så kan man sige: At når man som leder overvejer at indarbejde kontrol- og belønningsmekanismer for god samarbejdsskik og belønner god adfærd gennem politikker mv, så er der i denne tænkning en særlig risiko for, at man samtidig afmonterer nogle af de mere mellemmenneskelige tillidsformer, beskrevet ovenfor, som ellers ville træde i funktion.

For mig er det særligt tankevækkende.

Oversigt

Her er et overblik over de 4 tillidstyper og deres respektive forudsætninger

Så langt så godt: Hvad kan du gøre herfra

Først og fremmest skal det slås fast: Der er ingen nagelfast sammenhæng mellem niveauer af tillid og en dertil matchende adfærd. Vi er forskellige mennesker, der individuelt handler forskelligt på oplevelser af tillidsimødekommelse hhv. tillidsbrud. Man kan ingen måde opstille snorlige regler for dette og du hverken kan eller skal kunne trække passende tillidsledelse i en automat og efterfølgende udføre det korrekt.

Når det er sagt, så giver det mening, at vi som ledere af sociale lærende fællesskaber vækker vores faglige nysgerrighed og arbejder med finde et passende sprogbrug omkring begrebet tillid. At vi forholder os til, hvordan vi tager stilling til de tillidsskabende fællesskaber, som vi skal opbygge. Og i særdeleshed, når vi arbejder med udvikling og projektering af sociale læringsfællesskaber og endda oveni stræber efter at understøtte disse med digitale samarbejdsplatforme.

Forfatterne bag modellen foreslår, at mens man generelt træder varsomt i arbejdet med tillidsudvikling, så peger de samtidig på, at du som procesejer og leder måske har størst mulighed for at handle meningsfyldt med dit organisatoriske ansvar og ledelse i området omkring ledelsen af den Formelle Tillid.

Forfatterne anfører, at selvom der ikke er een “rigtig” arbejdsgang eller måde at kontrollere samarbejdsprocesser, kan visse ledelsesmæssige værktøjer og håndtag aktivt bidrage til medarbejderes fælles pulje af tillid. De peger på

* fælles udvikling af procedurer,
* gennemsigtighed i beslutningsprocesser,
* lydhørhed
* og en retfærdig fordeling af fordele og risici, hvor det er muligt.

som effektive midler, man som leder kan gribe ud efter umiddelbart. Og det stemmer sådan set meget godt overens med mange af mine erfaringer på området. I de tilfælde, hvor jeg virkelig har arbejder tungt og nuanceret med inddragelse både af medarbejdere og kollegaer på ledelsesniveau, ser jeg tillid til intentioner og mål være højere, end de steder, hvor jeg af den ene eller anden årsag har måttet nedprioritere det arbejde – som helt logisk tager tid og ressourcer.

Nørd videre

Googl følgende, hvis du selv vil nørde videre med det her spændende område

* “Review of factors influencing social learning within participatory environmental governance”, Anna Ernst, 2019
* “The Multidimensionality of Trust: Applications in Collaborative Natural Resource Management”, Stern og Coleman, 2014

Jeg har tidligere publiceret materiale her på bloggen om ledelse af social læring – senest dette indlæg om Ledelse af Virtuel Social Kapital i Praksis

Uanset

Har du erfaring med dette, vil jeg virkelig gerne høre om, hvad du har gjort og hvordan læringsledelse helt lavpraktisk er struktureret i hverdagen hos jer. Del det gerne direkte med mig eller endnu bedre: Del det på LinkedIn.

Og som altid: Skriv/ring gerne til mig direkte, hvis du har spørgsmål og gerne vil undersøge og videreudvikle jeres muligheder indenfor digitalt støttet læring/træning – det koster ingenting, at vi tager en snak sammen og du er mere end meget velkommen.

Mail: pca@roiit.dk
Tlf: +45 4043 9668

Mvh

Peter Chr. Andersen
Direktør og idémager