Roiit Small Research Team: Læringstaktikker i lyset af Coronavirus / covid-19
Forventninger til L&D i 2021
Små stikprøveundersøgelser blandt danske HR-professionelle udført 2020
(Learning & Development)
Screening #2
Spørgsmålet:
“Hvad vil kunne forhindre, at en mere medarbejderinvolverende L&D-strategi bliver realiseret i din virksomhed?”
I forlængelse af Screening #1
Vi har i Roiit lavet endnu en Poll (en nano-undersøgelse) på LinkedIn d. 6. november 2020, hvor vi stillede vores netværk endnu et enkelt spørgsmål:
”Hvad vil kunne forhindre, at en mere medarbejderinvolverende L&D-strategi bliver realiseret i din virksomhed?”.
på basis de besvarelser, vi samlede ind i vores Screening #1.
Det spørgsmål rammesætter vi fortsat ind i konteksten:
“Covid-19 disrupter alle virksomheder på alle tænkelige områder, uanset størrelse og branche – og det vil påvirke tilrettelæggelsen af Learning & Development programmer fremover, når vi i større grad arbejder mere forskudt af hinanden i tid og sted. Hvad inspirerer det dig til at gøre fremadrettet?”
Vi fik igen på en uge 1-klik-svar fra et udsnit af professionelle folk i HR-branchen. Folk med titler som HR-chef, Director/Head of Talent & Development, Senior Learning & Development Consultant, etc. fra større danske virksomheder i alle brancher over hele landet.
OBS: Statistisk set er antallet af besvarelser ikke repræsentativt, så lad ikke tallene på den måde overvælde. Hos os bruger vi tallene til at starte og støtte en virkelig vigtig L&D-drøftelse. Vi håber og inviterer til, at du også vil gøre det samme.
Resultat og mulig første tolkning
9% svarede: “Manglende Afsat Budget”
Lidt under hver tiende respondent (9%) peger på, at en mangel på afsatte midler vil stå i vejen for at implementere en mere medarbejderinvolverende L&D-strategi.
Det er ikke umiddelbart overraskende, at en relativt beskeden andel af respondenterne peger på manglende budgetter som den væsentlige udfordring. Det er faktisk meget godt i tråd med, hvad andre undersøgelser peger på – læs længere nede. Det skyldes primært en generel accept af, at L&D ikke kan betragtes som et rent cost-center, som man kan reducere på uden mærkbar konsekvens. Det forpligter, naturligvis, omvendt, og det er L&D også klar på.
45% svarede: “Manglende Strategisk Forankring”
Tæt på halvdelen af respondenterne (45%) peger på, at mangel på strategisk forankring vil kunne stå i vejen for at implementere en mere medarbejderinvolverende L&D-strategi i deres virksomhed.
Udover, at det er åbenlyst for enhver L&D-leder (og har været i årevis), at L&D naturligvis skal være i overenstemmelse med virksomhedens overordnede mål, så vidner dette resultat måske om, at lige præcis det arbejde, der udføres rundt omkring for netop at bringe overenstemmelse mellem virksomhedens mål og den udførte læringsstrategi, fortsat ofte kan opleves som værende ikke-synkroniseret – måske pga lidt forældede tilgange til læring i det hele taget, eller fordi budgetterne har været baseret på prioriteter fra tidligere år snarere end på de prioriteter, som står lige for i fremtiden – fx en generel digital omstilling af virksomheden…eller noget helt fjerde.
Det virker i hvert fald som et opmærksomhedspunkt, der er særlig værd at dvæle yderligere ved – så det vender vi tilbage til længere nede i denne artikel.
21% svarede: “Manglende Metoder og Systemer”
Lidt over hver femte respondent (21%) pegede på, at en mangel på metoder og systemer vil stå i vejen for at implementere en mere medarbejderinvolverende L&D-strategi
Resultatet udtrykker måske den enkle – mere taktiske – erkendelse hos en del af respondenterne, at når man vælger at indarbejde ledelse særligt af (virtuel) social kapital i større grad end tidligere, så medfører det i praksis, at man skal tilrettelægge læringsledelsen på nye måder.
At når man i et vist omfang går væk fra konventionelle, enkeltstående læringsmodeller (kurser etc) til at designe deciderede “læringsrejser”, som bl.a. indebærer medarbejderinvolverende/bottom-up baserede, sociale læringsmodeller (der også fokuserer meget på transfer), så skal det også medføre kritiske re-vurderinger af de systemer, man bruger.
24% svarede: “Manglende tro på, at det er lønsomt”
Lidt under hver fjerde respondent (24%) pegede på, at en mangel på tro på, at det kan være lønsomt at implementere en mere medarbejderinvolverende L&D-strategi, vil stå i vejen for overhovedet at komme i gang.
Det er et særligt temaområde, som i virkeligheden kunne kræve en større uddybning. For nedenunder det spørgsmål/svar ligger jo en anden præmis; nemlig den, om man i det hele taget synes, at det er vigtigt og væsentligt, hvordan man måler på ‘lærings-effekt’, på et tilstrækkeligt modent og informativt niveau.
Når det er sagt, så vidner svarprocenten om, at der er en reel skepsis overfor, at ulemperne ved social læring (fx. tab af kontrol, manglende gode effektdata, “spild af tid”-tankegangen i form af manglende substans i fællesskabets faglige drøftelser, mangel af adgang til ekspertviden, mv) simpelthen overstiger de mulige positive effekter (øget grad af fastholdelse af medarbejdere, reducerede L&D omkostninger, løbende uddannelse via mentor, øget grad af Transfer, mere præcis onboarding, etc).
Den skepsis kan adresseres seriøst med en mere evidensbaseret implementeringstilgang, som up-front imødekommer den skepsis konstruktivt – og dermed arbejde med at løsne op for relevante barrierer, som ellers vil stå i vejen.
Spejling og perspektivering
Hvordan mon andre L&D-fagfolk stiller sig til nogle af disse temaer?
Hvis vi kaster et blik ind i LinkedIn 2019 Workplace Learning Report samt også deres 2020 udgave, så kan man læse, at de peger på – og uddyber – nogle af de samme temaer, som er rejst i vores nanoundersøgelse.
Som i vores nano-undersøgelse, så nævner Workplace Learning rapporterne blandt andet, at det (alt andet lige) ikke er budgetter, som i første omgang volder de største hovedbrud for en L&D-leder. Årsagen nævnes at være – som nævnt tidligere, at L&D generelt anerkendes for at kunne bidrage anderledes og mere væsentligt til virksomhedens resultatudvikling, end det man tilskrev L&D for, for bare få år siden.
Se grafen nedenfor, som illustrerer den tendens meget fint.
Og som i vores Screening #1 også kom frem til, så peger LinkedIn undersøgelserne også på, at man rundt omkring i større udstrækning nu planlægger at ville udvikle og indarbejde læringsmuligheder, der er langt mere sociale (og mobile) i sine strukturer og processer – fordi efterspørgslen blandt medarbejderne simpelthen er stor, også set på tværs af alders-skel og generationer (og altså ikke kun de yngre medarbejdere / Gen Z).
Grafen her (fra 2020 rapporten) viser ikke uinteressant billede.
Givet opgaven er at forsøge at eliminere forhindringer for en mere medarbejderinvolverende L&D-strategi …
… og givet at 45% af respondenterne i vores Poll peger på, at “manglende strategisk forankring” er den væsentligste forhindring, så giver det mening at undersøge, hvordan man rundt omkring arbejder med at optimere på netop det arbejde.
Definition: Hvad er Strategisk Forankring
Strategisk Forankring kan i vores kontekst defineres som “den arbejdsproces, der har til formål at løbende prioritere mål og indsatser på en sådan måde, at virksomhedens samlede læringsaktiviteter – til enhver tid – understøtter virksomhedens forretningsbehov og som bidrager til at skabe mærkbare konkurrencemæssige fordele”.
Med andre ord: Strategisk Forankring ikke er en tilstand, men en proces, med en række delaktiviteter i sig – som man kan mestre på et givet niveau. (Så måske er Strategisk Tilpasning i virkeligheden et mere sigende ord for den proces – det må du lige selv mærke efter).
Oversat til ledelsespraksis indebærer Strategisk Forankring alt andet lige, at man som L&D-leder skal evne at føre en stærk dialog med Økonomidirektøren om, hvad der er væsentligt – og så skal man være god til at spotte de mest centrale kompetence-udviklingsproblematikker i produktionen samt at beslutte på deres løsning, således at man reelt og troværdigt leverer noget virksomt.
Delaktiviteter: Hvad består Strategisk Forankring af
Lad mig skitsere et par-tre arkebeskrivelser på væsentlige del-arbejdsopgaver i Strategisk Forankrings-arbejdet, som vi kan tage udgangspunkt i og undersøge lidt nærmere i den kommende næste Screening #3.
Arbejdsopgave A: Dét, at kunne sætte strategiske mål
Det synes logisk, at arbejdet med at kunne sætte strategiske mål, synes værdifuldt at kunne mestre. Dette arbejde er måske endda opdelt i 2 trin; først skal man identificere de strategiske mål, dernæst skal man vurdere den relative betydning af de mål. Når man har lavet bruttolisten af mål (som ikke er projektmål, men netop de bagvedliggende forretningsmæssige målsætninger), så kan man gå i gang med at udarbejde den relative vægt af dem, for derigennem at kunne prioritere mellem dem.
Arbejdsopgave B: Dét, at kunne måle på graden af strategisk forankring
Afledt af det, så virker det umiddelbart også nyttigt at være organisatorisk gode til at finde ud af, hvor meget et givet læringsinitiativ X vil kunne bidrage til forskellige strategiske mål. Og det gerne på en skala fra “Det læringsinitiativ bidrager med absolut ingenting” til “Det læringsinitiativ SKAL vi gennemføre NU“.
Og i den arbejdsopgave ligger evnen til at kunne sammensætte det hold af medarbejdere og metoder, der troværdigt og på en god måde kan udarbejde den type vurderinger.
Arbejdsopgave C: Dét, at kunne planlægge strategisk
Det virker også ualmindeligt nyttigt at kunne mestre processen med at kunne udarbejde og definere en strategi og derefter omsætte den til en taktisk plan – helt klassisk.
Kommende Screening #3
Hvad står i vejen for den moderne lærende organisation?
I Screening #1 afdækkede vi indikatorer for, hvor L&D er på vej hen i 2021. 63% af respondenterne svarede, at man ville fokusere særligt på Bottom-Up-baseret L&D.
Afledt af det, søgte vi i denne Screening #2 efter indikatorer for, hvad der vil kunne forhindre danske virksomheder at gå ind i en mere Bottom-Up-baseret L&D. 45% af respondenterne svarede “Manglende Strategisk Forankring”.
I den kommende Screening #3 vil vi så prøve at indfange indikatorer på, hvordan HR-ledere mere præcist prioriterer at arbejde med netop strategisk forankring. Hvilke af tre del-aktiviteter, jeg nævnte ovenfor, vælger man at optimere på.
Og jeg tænker faktisk, at hvis vi er heldige/gode til at kunne indsamle tilstrækkeligt med svar på det spørgsmål i Screening #3, så kunne vi med fordel følge op med et par personlig interviews, for at udbygge fortællingen yderligere og give det mere fylde. Værd at overveje.
Screening #3 sender vi ud i vores netværk senere her i december – måske først i januar, hvis tiden løber fra os – igen som en LinkedIn Poll/nano-undersøgelse.
Vi vil til den tid rigtig gerne modtage dit svar – og håber derfor meget, at du vil deltage.
På forhånd tak.
(Og God Jul og Godt Nytår)